Einfluss Führungsstil und Kultur auf Motivation 6 Diskussion und Zusammenfassung der Ergebnisse Die Ergebnisse dieser Arbeit zeigen auf, wie die Mitarbeitermotivation von Führungsstil und Organisa- tionskultur beeinflusst werden. Es wurde gezeigt, dass die die Path-Goal-Facilitation die Marktorientierte Kultur in einer Organisation vorhersagt. Auch frühere Forschungsarbeiten haben gezeigt, dass in einer Marktorientierten Kultur re- sultatfokussiert gearbeitet wird, was zu einer guten Reputation und Erfolgen führt (Cameron & Quinn, 2006, S.94-108). Außerdem zeigt Antonakis (2014), dass die Führungsperson in einer Organisation mit Marktorientierter Kultur versuchen soll, das volle Potential der Mitarbeiter auszuschöpfen und die Auf- gaben dafür klar kommunizieren und entsprechende Rückmeldungen zur Leistung zu geben soll. Die Marktkultur hat einen externen Fokus, der Wettbewerbsmarkt ist stehts im Blick. Dabei bleibt das System stehts kontrolliert, um einen hohen Grad an Effizienz der Prozesse zu gewährleisten (Lavine, 2006). Führungspersonen geben entsprechende Rückmeldungen zur erbrachten Leistung. Das Instru- mental Leadership ist ein sehr proaktiver Stil zu führen. Die Umweltbeobachtung, eine genaue Strate- gieformulierung und eine gute Übersicht über die Abläufe und Prozesse des Unternehmens sind dafür sehr wichtig (Antonakis, 2014). Eine Vorhersage der Strategieformulierung und -umsetzung, des En- vironmental Monitoring und des Outcome Monitoring auf die Marktkultur in einer Organisation konnte jedoch in dieser Arbeit nicht identifiziert werden. Für die Kreativkultur ist es wichtig, dass die Struktur flexibel ist und den Mitarbeitern erlaubt wird neue Lösungswege zu gehen, um neue Ressourcen und Produkte zu erschließen (Lavine, 2006). Der innova- tionsfördernde transformationale Führungsstil fördert Kreativität, eröffnet neue kreative Blickwinkel und lässt dabei viel Freiheit zur Entfaltung (Ryan & Tipu, 2013, S.2; Bass & Riggio, 2006, S$.7). Dass sich die Intellektuelle Stimulierung die Kreativkultur in einer Organisation vorhersagt konnte jedoch nicht bewiesen werden. Das Management-by-Exception passiv sagt die hierarchische Kultur innerhalb einer Organisation vor- her. Unterstützt wird dieses Ergebnis dadurch, dass die Hierarchische Kultur einen internen Fokus hat, und vor allem auf den zeitgenauen Ablauf der Prozesse angewiesen ist. Das System ist dabei stark for- malisiert und kontrolliert, dementsprechend ist eine Führungsperson passend, die Aufgaben effizient delegiert und formuliert und dabei darauf eingeht, wie die Arbeit erledigt werden soll (Cameron &Quinn, 2006, S.125). Die Führungspersonen die Prozesse kontrollieren, greifen bei Bedarf ein (Bass, 1985). Eine Vorhersage von Management-by-Exception aktiv oder Contingent Reward auf die hierar- chische Kultur konnte nicht festgestellt werden. Aus vorherigen Forschungsarbeiten zum Thema Mitarbeitermotivation lassen sich einige Faktoren ab- leiten, die einen positiven Effekt auf die Mitarbeitermotivation haben. Als wichtige Motivationsfaktoren gelten: Das Einsetzen der eigenen Talente und Fähigkeiten um aktiv etwas für die Gesellschaft zu leisten (Lok & Crawford, 2004, $.3; ), Das Erarbeiten gemeinsam gesteckter Ziele sowie das Lob und die An- erkennung bei Erreichung dieser Ziele (Janssen& Van Yperen, 2011), die aktive Mitarbeit beim Setzen der Ziele und die Möglichkeit im Rahmen der Arbeitstätigkeit kreativ zu sein und Freiräume zu haben (Lok & Crawford, 2004,Zhang und Bartol , 2017), ein Umfeld, indem sich die Mitarbeiter wohl fühlen (Baard et al., 2004), sowie eine inspirierende und motivierende Führungsperson (Zaleznik, 1990; So- sik& Jung, 2011, S.122-128). Die Inspirierende Motivation des transformationalen Führungsstils sagt die Mitarbeitermotivation vor- her, genauso wie der Contingent Reward, der sich der sich im Gegensatz zur inspirierenden Motivation